开江县粮食局具体的做法是怎么样的呢？有哪些经验值得同行借鉴学习？近日，中华粮网记者对开江县鑫谷粮油购销有限公司董事长、总经理魏建华进行了采访。

　　 中华粮网记者（以下简称记）: 魏总,您好!能请您介绍一下改革以前开江县粮食系统的基本情况吗？

　　魏建华（以下简称魏）：好的。2003年底前，开江县国有粮食企业共有18家，包括6个粮站、2个省储备库、7个粮贸司及3个直属单位。共有在册职工1395人，离退休人员185人，遗属、遗孀及供养人员110人。全系统年开支各种费用约1100万元，企业年收入不到500万元，年费用差额近600万元。沉重的包袱严重制约了企业经济发展，增加了财政负担。尽管经历了1998年和2000年两次以减员增效、人员分流和政策性与贸易企业分设的改革，但仍未扭转连年亏损的局面，粮食企业的改革没有实质性突破，企业小、多、散，人员臃肿、人浮于事、机制不活、“三老”问题等特别突出，已无法适应市场经济新形势的需要。

　　记：“三老”，是我国粮食系统在改革时面临的普遍问题。你们为了取得新的突破，采取了哪些有力措施？

　　魏：我们本着“出售资产，安置职工，清偿债务，企业重组”的改革形式，采取“向上要一点，企业卖一点，发行、财政支持一点，政府举债一点”的筹资方式，大力实施以彻底解决铁饭碗、“三老”问题和建立科学经营机制为主的企业改革。

　　首先是置换全员职工身份。全县粮食改制企业所有在册职工1395人，按统一安置费标准，解除劳动关系、割断职工身份，一次性给予安置补偿费每年460元和安置奖励金每年100元。对伤残军人、工残、特殊病人等按有关政策处理。全县用于职工安置及解决改制遗留问题资金总额共2400余万元，实现职工身份置换率100%。

　　第二是战略性改组企业。一是组建政策性国有独资公司。将全县粮食购销及贸易企业进行战略性改组，注销原18家企业，全县组建一个政策性国有独资粮食企业，即开江县鑫谷粮油购销有限公司。新组建的鑫谷公司是县政府的直属企业，主要负责“三老”问题的处理和有关政策性粮食工作的组织实施，按“帐随资产走”原则，承担原国有的粮食购销企业的债权债务。

　　二是为切实搞活粮食流通市场，有效盘活国有资产，以部分闲置仓房等设施参股，在前厢和后厢组建国有参股、民营控股企业，分别是宏铭粮油购销有限公司和启明粮油购销有限公司，两家企业均为自主经营、自负盈亏的法人实体。

　　 记：这两点是解决“三老”的基础，也是关系改革成败的关键。对于具体的“三老”问题，你们是怎么解决的？

　　 魏：我们的做法有三点。一是将企业185名离退休人员全部移交社保局，实现社会化统一管理；对企业遗属、遗孀等供养人员110人，根据相关政策规定，按农村每月60元、城镇每月75元的标准一次性补三年，解除供养关系，彻底解决了“老人”问题。二是对压库8.5万吨老粮，全部移交新组建的“开江县鑫谷粮油购销有限公司”统一管理，区别性质由县政府公开竞卖或由省粮油批发市场组织销售，使“老粮”问题得以解决。三是对全县国有粮食企业1998年5月以前的财务亏损挂帐继续执行原消化政策，1998年6月至改制时的企业财务封存。2005年经清理审计，全县国有粮食企业历年政策性亏损共计1.84亿元，并于2005年底由鑫谷公司全部剥离到县粮食局，至此企业老帐问题彻底解决。

　　 记：“三老”解决后，更大的困难就摆在了面前。

　　 魏：是的。接下来，我们面对的就是如何求发展的问题。通过企业改制后，我们新成立了开江县鑫谷粮油购销有限公司其主要职责是，在县政府的统一领导下，集中管理全县粮食部门国有资产；集中管理现有周转库存粮食并统一组织销售；集中管理国有粮食购销企业的新老财务挂帐；落实县政府粮食宏观调控措施；受托承担对国家、省、市、县的专项储备粮油管理；负责退耕还林、军粮、救灾救济等政策性粮食的组织供应。公司实现了政企分开，完善了法人治理结构。董事长由县政府任命，首任董事长、总经理由粮食局长兼任，董事会、监事会成员按国资管理条例规定认命。公司实行董事会领导下的总经理负责制，是产权明晰、自主经营、自负盈亏、自我发展的独立法人主体。

　　 记：就是说，你们是按照现代企业制度的要求，进行新的运行模式的管理，是吗？

　　 魏：对。我们实行实行全员聘用制。开江县鑫谷粮油购销有限公司除董事长兼总经理外，其余员工均是按照公开、公正的原则，择优录取的聘用制员工。公司进一步完善了能上能下、能进能出的现代企业用人机制。公司彻底改变了过去人员臃肿、人浮于事的现象。公司员工真正树立了竞争思想和危机意识。为充分调动职工积极性、主动性，增强员工责任心，在坚持能进能出、能上能下的基本原则下，公司将员工劳动用工合同延长至三年或五年，不再一年一聘，以提高队伍凝聚力，留住优秀人才，保持员工的相对稳定。

　　同时，我们以人为本、建立新的分配机制。公司彻底打破了原来定级工资制，全部实行岗位工资制，充分体现按劳取酬原则。从2005年起，员工工资由银行代发，公司按月划款到银行。对于下属经营部员工工资，实行固定工资与浮动工资相结合的工效挂钩制，待遇比改制前提高一倍。公司工作环境优美，办公实现了自动化、网络化。劳动保护不断完善，职工福利质的改观，逢年过节既有丰富的精神生活，又有实惠，员工过生日有鲜花，喜宴庆典有祝贺，生病有探视，困难有支助，丧事有慰问。体现了现代企业人性化管理，职工更加爱岗敬业、求真务实、热爱企业。

　　记：在市场经济条件下，决策是否正确，对公司的发展运作无疑是举足轻重。你们在这方面有些什么好的经验吗？

　　魏：我们建立决策机制和议事制度。公司按照民主集中制原则研讨、决策公司各项事务。一是每月召开一次总经理会议，由总经理召集，总经理及领导成员参加。研究决定企业经营管理、公司年度经营计划和投资方案、机构设置方案、管理及规章制度制定、管理人员和工作人员聘用、员工的奖惩、升级、加薪及辞退等重大事情。二是总经理办公会议，每周召开1次，由总经理或总经理委托公司领导召集，公司领导、科室负责人或适时扩大到经营部（库）主任参加，会议研究决定公司日常生产经营活动的具体事项，进行工作部署，解决日常工作开展中的具体问题，收集、通报各阶段工作开展情况。三是员工大会，总经理或总经理委托公司领导召集，全体员工参加，总结、部署、安排公司全局性工作。

　　记：在粮油购销体制改革方面，你们采取了哪些新的做法？

　　魏：粮油购销是公司的主营业务。去年，公司狠抓了稻谷、玉米、油菜籽的收购工作。在只有不到60人的情况下，收购稻谷17000吨，玉米10000吨，油菜籽2000吨，且没出现任何质量及资金安全问题。其主要做法是：

　　一是明确任务，落实责任。公司给各经营部下达目标任务，签订收购及仓储管理目标责任书，经营部以全员风险保证金对整个收购目标完成情况，收购质量、数量及仓储管理情况负责。经营部主任为第一责任人，收购验质员、司秤员为第二责任人。验质员对所经手收购的粮食质量终身负责，司秤人员对所经手收购的粮食数量终身负责。

　　二是划片收购。全县设三个粮食储藏点，即前厢的新宁中心储备库，后厢的任市储粮点及甘棠储粮点。前厢4个经营部所收购的粮食交新宁储备库，后厢片区就近入库到任市点或甘棠点。

　　三是资金保证。公司管理层是整个收购工作的服务员，全力搞好综合协调和后勤保障，全力负责收购资金的及时足额到位。收购前公司给各经营部5万元收购铺底资金。之后，经营部收购的粮食经检验合格入库后， 立马报帐领取收购资金，公司决不拖欠经营部收购资金。

　　四是严把质量关。公司着重监管3个储粮点的粮食入库品质，委派3名仓储科人员分别驻点监管各储粮点入库质量。片区分管领导及仓储科长组成专门质量监管小组，不定期巡查，随时抽样化验，发现不符质量标准的粮食入库，所造成的损失以各经营部上岗保证金予以赔偿，确保入库粮食100%质价相符。

　　 记：我们了解到，通过改革，公司在很多方面都取得了新的进步。可喜可贺。

　　 魏：谢谢。2005年以来，我们取得了省级储备粮承储资格和中央储备粮代储资格，建立了10000吨地方储备粮体系；全年收购粮食29000吨，其中托市收购稻谷7000吨；全年实现利润143万元，是市级粮油产业化龙头企业，恢复了省级文明单位、省级青年文明号等称号。在深化粮食流通体制改革进程中，开江县鑫谷粮油购销有限公司将更加坚定信念，不断探索，在激烈粮油市场竞争中求得新的发展。